【新規事業創出テーマにアサインされたら】新規事業の創出には「型」がある

こんにちは、みなもとです。

・新規事業の創出がミッションのテーマに入ったがやり方がわからない
・先輩たちの話しを聞くと、自社では難しいのではないかと思う
・役立つ本を参考にしたいけれど、沢山ありすぎてどれから読めば良いかわからない

こんな悩みありませんか？

まさに私がこのような悩みを持っていました！

所属する企業で、新規事業のテーマにアサインされて依頼試行錯誤してきました。

現在も進行中ですが、やっと形がみえてきたこともあり、いままでの学びを共有したいと思います。

新規事業にアサインされたときに、参考になれば嬉しいです。

【この記事の内容】

・新規事業の創出には、型がある
・買収/提携の前に、、新規事業を行うのは自社
・参考書籍

新規事業の創出には、型がある

なにから始めたら良いのかわからない、、、新規事業のテーマにアサインされたときの気持ちです。

手あたりしだいにインプットを進めるうちに、見えてきたことは

新規事業創出から既存領域化には型がある

ということです。

ほぼすべての企業で日々新規事業が考えれています。

事業の成否はコントロールできないが、事業化までの道は再現可能な型として、世の中にあります。

とくに、「新規事業の実践論」という書籍に書かれている型が非常にわかりやすく参考になります。

【新規事業の６ステージ】

⓪おぼろげでも、取り組みたい顧客課題を見つけ、そこへのWILL（意志）の形成を目指す

次ステージへの昇格条件：思いは強いか？強まりそうか？走り抜けるチームかどうか？

①Entry期：魅力的で検証可能な事業仮説の提示を目指す段階

次ステージへの昇格条件：顧客・課題・ソリューション仮説・検証方法のセットが成立しそうか

②MVP期：　事業性をともなった魅力的な事業計画の提示を目指す段階

次ステージへの昇格条件：仮説が実証されているか？投資可能な事業計画か？

③SEED期：商用レベルでの事業の成立とグロースドライバーの発見を目指す段階

次ステージへの昇格基準：実際に商品が成立したか？成長のための拡大方法が見えたか？

④ALPHA期：実際にビジネスが最初のグロースを実現することを目指す段階

次ステージへの昇格基準：事業が成長段階に入ったか/組織戦略と対競合戦略が現実的か？

⑤BETA期：経営会議で議論できる最小限の規模に到達し、かつ成長状態であることを目指す段階

次ステージへの昇格基準：成長率を落とさず、成長状態が続くか？既存事業と遜色ないガバナンスか

⑥EXIT期：新規事業の枠組みを卒業し、成長投資を獲得し、企業戦略の一部に組み込めれることを目指す段階

次ステージの昇格条件：社内でのいちづけ整理、IR方針、既存事業を凌駕する規模への投資戦略

COMPANY：既存事業と呼ばれる段階

書籍などで紹介されている「型」を活かしながら、自社の文化に合わせて可変させていく必要があります

・活発な文化
・思慮深い文化

などなど、組織によって文化を違います。

組織文化に合わせて、型をカスタマイズすることが大事。

買収/提携の前に、、新規事業を行うのは自社

自社で行う

新規の話しが出ると多くの場合、自社では出来ず外部に頼ろうという話が出てきます。

既存事業で、成功している企業ほど、既存以外のことは出来ない、人が居ない、という議論になる

まさに自分が属している会社でも出てきました。

外部との連携は大事だけれど、自社で新規事業を行うことを忘れてはいけないと思います。

ひとが居ないというけれど、そんなことないです。

「意思」がある人は必ずいます。

新規事業には意志が大事です。　

前述の「新規事業の実践論」では、WILL（意志）と呼ばれ、起点となっています。

WILLの定義

「誰の」
「どんな課題を」
＝取り組む領域の明確さ

「なぜあなたが」
＝使命感・圧倒的当事者意識

「解決するのか」　

意志こそ、未開の事業を推進していくエンジンとなります。

「取り組む領域の明確化」
「使命感・圧倒的当事者意識」

の２つを形作っていくことが、意志を強くすることにつながる。

具体的には、「問題の現場」を自分の目でみる必要があります。

・子育てのお母さんの現場
・高齢者の買い物の現場

などなど

身近な人との関係性の中からも見えてくる。

いろんなモノを見ることが大事です。

それと同時に、「新規事業開発の最前線」を見ることも効果的です。

先進的なスタートアップや大企業の社内ベンチャーなどの当事者と話をしてみることです。

そして上記の体験を、ネクストアクションにつなげる必要があります。

そのために２つの行動を起こすことがおススメです。

①誰でも良いので、そこで感じたことを話す
②その人と小さな約束をする

思いが沸き起こる仕組みを、まずは自分自身に設定してみるのが大事

一週間にひとつ、あたらしい行動を組み込んでみるのはいかがでしょうか？

また組織においても大事。

意志が表層化するのはあくまで個人ですが、そのためのきっかけはつくれる。

チームをつくる

必要な仕組み、人員構成についてです。

絶対の正解はないが、王道はあります。

前述の「新規事業の実践論」によると、「人数」と「役割」の２つの観点が大事で、Willが同じで、役割の異なる少人数（４人以下）を選ぶのが王道。

新規事業は改めて既存とは異なります。

既存の組織の枠組みで考えると、うまくいきません。

「人数」の視点

チームの強さのポイントは下記の３点です。

①コミュニケーションスピード
１つの事実や情報をどれだ早く共有でき、議論と思考を深められるか？

新規事業は処理すべき情報量が膨大になります。

とくに人数が増えれば増えるほど、複雑になるので、少数精鋭の方が望ましいです。

②レジリエンス
レジリエンスとは、大きな挫折を味わったり、難易度の高い壁に直面したときに回復するための精神力、精神回復力のことです。

仲間が大切です。

コミュニケーションスピードとの関係を見ながらも、複数人で行うことが好ましいです。

③マンパワー

チームでさばくことのできる業務量のことです。

これは人数が多ければ多いほど良いとなる。

以上３つの観点が大事。

人数が少ない方が良い要素と、多い方が良い要素が混在しています。

その矛盾を踏まえても、「２人が最強」だと結論付けています。

これは自分も実感としてあります。

アウトプットを作る時も、２人が最強。

スピードの大事さを実感します。

「役割」の視点

重要なことは、

数ある役割のうち、その事業を立ち上げるにあたって、絶対に外部に委託できない役割はなにか？

という視点です。

創業リーダーが外部に委託しないと設定したものこそが、その事業の競争優位性の源になります。

システムの外部委託→ビジネスモデルやデザインが競争優位
システムは内製→システム自体に大きな差別性

どこで優位性をもつのか？を考えることと同じ。

新規事業をおこなうチームには３つの力が必要だと言われてます
※領域にかかわらず共通

・Network：異分野をつなぎネットワークする力
・Execution：あらゆる業務を圧倒的に実行しやりきる力
・Knowledge：深く広い教養と知識

どの要素がかけても、成立しません。
そして、一人で３要素を担うことは難しいです。

だからこそ、チームが必要となります
異なる能力をリスペクトして、巻き込んでいくこと。

代表パターン例

①CEO（最高経営責任者）＋CTO（最高技術責任者）

CEOが顧客と向き合い、CTOが商品やサービスの開発を担う
作る人と売る人の役割分担。

②CEO（最高経営責任者）＋COO（最高執行責任者）

非常に複雑なオペレーションを要する場合、そのオペレーション自体が競争優位になる
例）金融系

業務工程の立案をCOOが行い、顧客に向き合う役割をCEOが行う。

CTO（技術責任者）がいなくても良いということは、開発に要する技術者は外部に委託するということ。

ビジネスモデルやスキームが競争優位になる。

③CEO（最高経営責任者）＋CPO（最高製品責任者）＋COO（最高執行責任者）

複雑な社会構造を紐解くような事業の場合、CEOが法規制や当局対応を行う。

そのときにCPOが顧客の声の代弁者となり、製品開発につなげる。

ヘルスケアやMaasなどがイメージしやすい。
複雑性が高いので、業務工程の立案を行うCOOが入るとスムーズ。

④CEO（最高経営責任者）＋CTO（最高技術責任者）＋COO（最高執行責任者）
最貧開発の技術も複雑な業務工程の立案もどちらも外部に委託できない場合

⑤CEOのみ

CEOが顧客の声も聞けるし、ハードウェアデバイスの設計もできる場合

３人以下で、外部に委託し得ない役割が網羅され、Network＋Execution＋Knowledgeno
３つの力が内包されている状態が理想

社内会議のクリアの仕方

新規事業にとって、社内会議が鬼門です。

そしてこれが、新規が生まれない理由でもあります。

新規への投資が少なく、否決する理由が確かすぎるのです。

そもそも誰も正しい判断ができないなかで、攻略のための準備として６点あります。

①数値ロジック：数字の理由「なぜ、その数字なのか？」
　　　　　　　　数値を細かく分解しておくこと

②顧客の生の声

③リスクシナリオと撤退ライン

④関連法規の提示

⑤社内キーマン/社外権威者のコメント

⑥空気を読んだ戦略図：当社でやる意義の返答　上司の上司、株主への説明
　新規事業の戦略的意味合い
　・既存事業の資産が使える
　・新規事業が立ち上がった後、その資産を既存事業がつかえる
　・そもそも会社全体を新しいビジネスモデルに変換していく中での一手
　など
　　
「思い」ではなく「ロジック」で見える化することが大事です。